ナレッジベース

プラント・オペレーティング・システムのビジネスケースの作り方

DBR77 IRISチーム1 分で読めます

DBR77 IRISの画面：MESのOEE KPIカードと、レポートビルダーの保存済みレポート（ステーション別不良など）

プラント・オペレーティング・システムのビジネスケースは、ベンダーが示す割合ではなく、自社のベースラインから作ります。1ラインで4〜6種類の損失を数週間測定し、それぞれにコストを付け、システムが元を取るにはその損失のうちどれだけを減らす必要があるかを計算します。そのうえで、工場全体に投資する前に、1ラインのパイロットで本当にそうなるかを確かめます。

これにより、財務部門は監査できる数字を手にし、双方が最もよくある失敗から守られます。他社の成果をもとにケースを作ってしまうという失敗です。以下では、ほとんどのケースが失敗する理由、ベースラインの測り方、損失ごとの金額の付け方、すべてのコスト、損益分岐点のテスト、そしてパイロットの役割を説明します。

工場ソフトウェアのビジネスケースのほとんどが失敗する理由

ほとんどのケースは、次の三つのどれかで失敗します。パンフレットから効果の割合を写すので、工場の誰も信じない。ライセンス費用しか数えないので、実際のコストが後から出てくる。あるいは、検証する方法のない数字を一つだけ約束する。

McKinseyのデジタル製造に関する調査では、「パイロット煉獄」から抜け出せない企業は収益面で意味のある効果を得られていないとしています。そして、技術から出発するのではなく、収益への価値から逆算して考え、段階的なロードマップとビジネスケースを持つよう助言しています。わかりやすく言えば、工場が今何を失っているかから始めるということです。

ツールが分かれた工場でそうした損失がどこにあるかは、工場におけるサイロ化したシステムとスプレッドシートの本当のコストで扱っています。この記事では、それをビジネスケースに変えます。

月額の棒グラフ：停止$33,000、入力し直し$5,800、システム$6,000、停止4時間減で損益分岐点

ステップ1：説明できるベースラインを測る

1ラインを選び、4〜8週間測定します。必要なら欠けている部分は手で補います。損失ごとに、定義、データの出所、担当者が必要です。

損失測り方現在データがある場所金額の付け方
計画外の停止月あたりの時間と停止理由設備データ、シフト報告、MESボトルネック工程での1時間あたりの逸失貢献利益、挽回のための残業
不良と手直し週あたりの個数またはkg、欠陥の種類別品質の帳票、MES、ERP材料費、人件費、設備時間
材料の遅れや欠品ラインが材料を待つ分数シフトのメモ、倉庫の記録停止と同じ。加えて特急輸送費
入力し直しと突き合わせツール間でデータを写すのに使う週あたりの時間計画担当者、シフトリーダー、品質担当者に聞く諸経費込みの時間単価
保全の遅れ期限切れの予防保全の作業指示、繰り返す故障CMMS、ホワイトボード修理費、予備品、それが引き起こした停止
顧客クレーム四半期あたりの件数と解決にかかる費用品質、営業値引き、選別、輸送、失注

品質の損失については、ASQの品質コストの手法が役に立つ枠組みです。この手法では失敗コストを、製品が顧客に届く前に見つかった欠陥の内部失敗コストと、届いた後に見つかった欠陥の外部失敗コストに分けています。この二つは分けて数えてください。

業界の数字は、自社の数字としてではなく、背景として役立ちます。Siemensによると、平均的な大規模工場は計画外の停止により月に27時間を失っています。自社のラインはこれを大きく上回るかもしれませんし、下回るかもしれません。ケースに入れてよいのは自社の数字だけです。

ステップ2：損失ごとに金額を付け、損益分岐点を確かめる

「このシステムで停止をX%減らせます」から始めてはいけません。財務部門が検証できる問いから始めます。コストをまかなうには、どれだけの損失を減らす必要があるか、という問いです。

例（説明のための架空の例）：2シフトの工場が、ボトルネックの1ラインを6週間測定します。計画外の停止は月平均22時間です。このラインの1時間は逸失貢献利益で$1,500に相当するので、停止のコストは月に約$33,000です。計画担当者とシフトリーダーはデータの入力し直しに週30時間を使っており、時給$45なので、月に約$5,800が加わります。そのラインでのシステムの月額総コストが$6,000なら、停止を月に約4時間減らすか、停止と入力し直しをそれより少しずつ減らす組み合わせで損益分岐点に達します。チームはこれをパイロットの目標として書き留めます。

これで議論の中身が変わります。ベンダーの主張について言い争う代わりに、チームは「月22時間のうち4時間を減らすのは現実的か」と問います。オペレーション部門は、停止理由からそれを判断できます。

二つのリストは分けておきます。ハードな削減効果は金額で測るものです。停止、不良、残業、輸送費です。監査の迅速化や新人教育の容易化といったソフトな効果は別のリストにまとめ、合計には加えません。ソフトなリストがはっきり区別されているほど、CFOはケースを信頼します。

ステップ3：すべてのコストを数える

サブスクリプション料金は、コストの一部にすぎません。

  • ソフトウェア： 料金体系に応じて、モジュール単位、拠点単位、ユーザー単位。
  • 導入： 設定、マスターデータの整理、テスト。
  • 連携： ERP、既存のCMMSやWMS、設備データ。
  • ハードウェア： タブレット、スキャナー、エッジデバイス、現場のネットワーク変更。
  • 社内の工数： キーユーザー、IT/OT、研修中のシフトリーダー。請求書は届かなくても、これは実際のコストです。
  • 変革マネジメント： 研修、新しい業務手順、最初の数か月の監督。

数字を合わせるために最後の項目を削ってはいけません。Prosciの調査では、変革マネジメントが非常に優れていたプロジェクトは、不十分だったプロジェクトに比べて目標を達成する可能性が約7倍高いことがわかりました。88%対13%です。

ステップ4：パイロットを証明の場にする

パイロットは、ケースが確かめられるか否定されるかが決まる場です。始める前に、次の点を書面で合意しておきます。

  1. ラインと範囲： どのモジュールで、どのシフトか。
  2. 測定項目： ベースラインと同じ定義。
  3. 目標： ステップ2の損益分岐点の数字と、さらに高い目標。
  4. 判断の日付： 財務部門とオペレーション部門が結果を比べる日。
  5. ルール： どの結果なら拡大、2回目のパイロット、中止となるか。

工場がレイアウト変更や新しい設備についても検討している場合は、それをシミュレーションで別に試してください。設備投資の判断についてはデジタルツインのビジネスケースの作り方で扱っています。パイロットの前にベンダーを選ぶ方法は、プラント・オペレーティング・システムの評価方法で扱っています。

DBR77 IRISでの仕組み

DBR77 IRISは、小さく始めるケースに対応しています。料金はモジュール単位なので、パイロットは1ラインで1モジュールから始められ、後からモジュールを追加しても、データと設定はそのまま引き継がれます。月額料金にはホスティング、アップデート、標準サポートが含まれます。導入、カスタム連携、プレミアムトレーニングは別途お見積もりとなるため、最初からコストの項目に入れておけます。

IRISの料金ページには投資対効果の計算ツールがあり、ライン数、月あたりの計画外停止時間、保全予算、品質コストを入力します。結果は業界のベンチマークに基づく推定値なので、最初の見取り図として扱い、自社のベースラインで置き換えてください。

パイロットの間、IRIS KPIとIRIS QMSの品質分析は、ベースラインと同じ項目を追跡します。OEE、MTBF、MTTR、計画停止と計画外停止、直行率、不良品質コストで、工場からライン、シフト、設備まで掘り下げられます。これにより、導入前後の比較は議論ではなく、レポートになります。

よくある質問

ベンダーのベンチマークの数字をケースに使ってもよいですか？

背景としてだけです。財務部門に示すべきなのは、自社のベースラインと損益分岐点の目標です。他の工場のベンチマークが表しているのは、他の工場のことです。

ベースラインのデータがない場合はどうすればよいですか？

1ラインで4週間、手で測定してください。停止時刻と停止理由、不良の個数、入力し直しにかかった時間です。借りてきた正確なデータより、自社で持っている大まかなデータのほうが役に立ちます。

回収期間はどれくらいを目指すべきですか？

工場が設備投資に使っているのと同じ基準を使い、同じルールで判断してください。

まとめ

プラント・オペレーティング・システムのビジネスケースに、作られた数字は必要ありません。必要なのは、自社のラインのベースライン、損失ごとの金額、すべてのコストの一覧、そしてパイロットで確かめられる損益分岐点の目標です。これにより、財務部門は監査できる数字を、オペレーション部門は自分たちが責任を持てる目標を手にします。

出典